Interview mit dem IKF-Dozenten Valentin Nowotny

IKF: Digitale Transformation und Agilität – zwei Schlagwörter der heutigen Zeit. Wieso sollte man beide zusammenbringen, um als Unternehmen heute und in Zukunft erfolgreich zu sein?

Valentin Nowotny: Das ist eine vielschichtige Frage. Natürlich ist es so, dass die Digitalisierung - so wie sie heute in vielen Unternehmen in der Praxis verstanden wird - vor allem eine Effizienzsteigerung im Sinn hat. Daran ist per se nichts Schlimmes. Das, was gemacht wird, ist jedoch oft reines Business Process Re-Engineering. Allerdings, brauchen wir viel eher eine Digitalisierung, die wirklich Werte und eine neue Form der Beweglichkeit schafft, gerade auch für die Zukunft!

Beides ist für Unternehmen grundsätzlich attraktiv, es passt jedoch auch sehr gut zusammen, weil das eine ohne das andere oft nicht wirklich gut funktioniert. Da kommen wir in den Bereich des Change: Unternehmen wollen heute hin zu einer flexibleren, schnelleren und fokussierten Organisationsform, sie brauchen mehr Qualität in den Prozessen und mehr Innovation in bei den Produkten. Da liegt es nahe, nach Wegen einer digital-agilen Transformation zu suchen, die dafür sorgt, dass die Unternehmen am Ende besser aufgestellt sind als zuvor.

IKF: Welche Rolle spielt dabei Leadership, damit eine agile Organisationsentwicklung, eine agile Transformation erfolgreich sein kann?

Valentin Nowotny: Die Rolle des Leaderships ist je nach Agilitäts-Stufe oder agilem Reifegrad unterschiedlich. Ich greife hier einmal auf ein Modell zurück, dass ich für das Buch «Die vier Stufen der Agilität» (im Druck) entwickelt habe:

Auf Stufe 1 («Agiles Mindset») geht es vor allem um die Haltung. Führungskräfte sind hier also auf der energetischen Ebene unterwegs («Energize»). Was steht uns alles offen, wenn wir ein agiles Mindset, also vor allem auch agile Werte und Prinzipien leben können? Ist das Glas halb voll oder ist es halb leer? Sind wir mit einem fixed mindset oder growth mindset ausgestattet? Welche Haltungen erlauben es, wirklich erfolgreich als Team zusammenzuarbeiten, und so Quantensprünge der Performance zu ermöglichen?

Die Stufe 2 («Agile Praktiken») befähigt die Teams erste praktische Agilitätserfahrungen miteinander zu machen. Gefragt sind hier praktische Hilfestellung («Enable») sowie moderierte Experimentier-Räume, so dass Teams zum Beispiel ihre Form der Retrospektive und ihre Art des Dailys finden können. Da die agilen Rollen wie zum Beispiel Scrum Master, Product Owner, Agile Coach, etc. noch nicht festgelegt sind, müssen Führungskräfte hier zum «Ermöglicher» und «Mutmacher» werden, auch was die internen Widerstände innerhalb der Organisation betrifft.

Stufe 3 («Agile Frameworks») erfordern nun loszulassen («Empower»), denn wenn ein Unternehmen es ernst meint mit der Agilität, dann ist es Zeit, die hierfür notwendigen Strukturen aufzubauen und/oder Arbeitsweisen grundlegend zu ändern. Non-hierarchische Konzepte wie Scrum Master oder Board Master, manchmal auch Mentoren oder Prioritätenmeister, übernehmen das Ruder. Klassische Funktionen wie Abteilungsleiter oder Projektleiter verlieren an Bedeutung. Diese Veränderung muss ein Unternehmen aktiv angehen, inklusive den Themen Qualifizierung, Recruiting, etc., sonst wird es nicht gelingen, diese dritte Stufe erfolgreich zu meistern.

Auf Stufe 4 («Agile Skalierung») geht es schliesslich darum, das Zusammenspiel der Teams auf eine neue Stufe zu heben, und zwar mit einer überzeugenden Vision («Envision») für das agile Zusammenspiel der einzelnen Teams. Die Aufgabe des Leaderships besteht hier im Wesentlichen darin, neue agile Kommunikations- und Austauscharchitekturen zu entwickeln oder zu adaptieren und diese dann in Richtung einer echten Business Agility auszubauen. Getreu dem bekannten Motto «Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry). Dem ist eigentlich nichts hinzuzufügen, ausser dass dies natürlich Frauen und Männer gleichermassen einschliessen muss.

IKF: Welche Hindernisse gibt es oft bei der Transformation hin zu einer agilen Organisation?

Valentin Nowotny: Oftmals fehlt der passende Einstieg hierfür, denn an irgendeinem Punkt muss man ja schliesslich starten. Ein pragmatisches Modell hierfür sind die vier Schritte, welche wir in dem Buch «Agile Evolution» beschreiben. Zunächst einmal muss man (1) die Voraussetzungen schaffen (z.B. Eigenverantwortlichkeit, Feedbackkultur, etc., auch hier scheitern schon viele Unternehmen). Dann sollte man (2) ohne Scheuklappen die IST-Situation analysieren (z.B. Wissensmonopole über ein Business Modell Canvas aufbrechen), (3) einen zentralen «Backlog» anlegen und pflegen («Drehkreuz des agilen Arbeitens») sowie (4) eine realistische Roadmap erstellen.

All jenen, die jetzt denken «Ok, das hört sich ja eigentlich ganz simpel an!» seien hier allerdings noch zwei Dinge mit auf den Weg gegeben: erstens kommt es immer anders und zweitens als man denkt!

IKF: Welche Kompetenzen erwerben die IKF-Studierenden bei Ihnen im Unterricht, die sie befähigen, mit diesen Hindernissen umzugehen und eine agile Transformation in ihrem Team, ihrem Unternehmen voranzubringen?

Valentin Nowotny: Nun, wir schauen uns in aller Ruhe zentrale Change- und Leadership-Modelle an und überlegen, was davon seine Berechtigung hat und an welcher Stelle Dinge doch noch stärker in Richtung Agilität gedreht und gedacht werden müssen, um auch für das 21. Jahrhundert noch die richtigen Herangehensweisen zu haben.

Und natürlich schauen wir uns in Kleingruppen oder ganz interaktiv das jeweilige Unternehmen oder auch die persönliche Fallkonstellation an. Es braucht immer einen konkreten Bezug und reichhaltige Kontexte, sonst mutiert vieles bald zu Schall und Rauch und wäre damit dann eher «theoretischer Kram», der dem Einzelnen nicht wirklich nützt.

IKF: Auch wenn in vielen Unternehmen Teams heute vielfach schon agil zusammenarbeiten, hat die Coronasituation Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Es ist vielfach nur noch Home Office möglich, Zusammenkünfte gibt es nur noch online. Was macht das mit den Teams, wo muss Führung hinschauen?

Valentin Nowotny: Die individuelle Ebene von Führungskraft und dem einzelnen Mitarbeitenden ist grundsätzlich genauso wichtig wie die synergetische Führung, welche sich auf das ganz Team bezieht. In beiden Kontexten gilt es die richtigen Formate zu finden und diese dann mit Sachverstand in die mediale Welt zu übertragen. 

Hilfreich ist hierfür zum Beispiel die Media Richness Theory von Robert H. Lengel und Richard L. Daft, die im Kern unter anderem besagt, dass sich die Reichhaltigkeit des gewählten Mediums der Komplexität der Kommunikationsaufgabe anzupassen hat. Führungskräfte, die sehr einseitig zum Beispiel über E-Mail kommunizieren, missachten dieses Prinzip!

IKF: Die Kompetenz aus der Ferne zu führen ist also nach wie vor nicht sehr stark ausgeprägt... Wie trifft man den richtigen Ton? Wie nutzt man die Vielfalt der zur Verfügung stehenden Medien?

Valentin Nowotny: Nun, das ist ein komplexes Thema. In dem Buch «Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co», das Ende 2019 erschienen ist, stelle ich beispielsweise den digital-agilen Führungsmotor vor. Die Grundidee: je nach Kommunikationsaufgabe und Führungssituation geht es immer wieder neu darum, mit dem besten Medien-Mix die Mitarbeitenden dort abzuholen, wo sie gerade sind. Zudem natürlich auch darum, echte Synergien im Team zu heben und die Chancen der virtuellen Kollaboration zu nutzen.

Auch die Über- und Unterforderung im Home Office ist ein Thema. Die wechselseitigen Erwartungen müssen stärker abgesprochen werden als es vielleicht im klassischen Büro-Kontext erforderlich ist, wo vieles «intuitiv», das heisst ohne zusätzlichen Kommunikationsaufwand, in genau jedem Moment geklärt wird, wo es gerade ansteht. Ausserdem kommt online oftmals das Informelle zu kurz.

Und auch hierfür gilt es natürlich in der Führungspraxis die passenden kommunikative Mittel und Wege zu finden, um auch diese Art von Herausforderungen zu meistern.

Vielen Dank für Ihre spannenden Antworten, lieber Herr Nowotny! Wir freuen uns schon jetzt auf Ihren Unterricht bei uns im CAS New Leadership – persönlich digital agil und CAS Organisationsentwicklung & Change Leadership im Herbst 2020, sowie im Frühjahr 2021 in unserem CAS Agiles Leadership der Digitalen Transformation.